Integrativ ledelse

Af Lotte Lüscher, stifter, partner Lüscher Erhvervspsykologi

Hvordan modstridende idéer kan være vejen til klarhed og retning

”The test of a first-rate intelligence is the ability to hold to opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function”

(F. Scott Fitzgerald)

I løbet af de seneste 20 år her der i ledelseslitteraturen været et stigende fokus på begreber som kompleksitet, paradokser og modsatrettede krav i lederskabet. Disse begreber afspejler en virkelighed, hvor acceleration i forandringer betyder et opgør med 5-års strategieplaner, lineære antagelser om de ”rigtige” løsninger og éntydige holdninger til, hvordan virksomheden skal placere sig på markedet. Dertil er forandringer i virksomheders grundlag og eksistens for hyppige og voldsomme.

Dette kalder også i stigende grad på et ledelsesfokus, der rummer evnen til at navigere og orientere sig i komplekse situationer. Et eksempel på dette er de mange organisationer, der både har behov for at opretholde kvaliteten af de grundlæggende kerneydelser for at sikre stabilitet OG behov for at innovere de selvsamme ydelser for kunne forblive konkurrencedygtige i markedet. Ja, eksemplerne på modsatrettede krav er mange: Landbruget skal producere økologisk – og vi ved, at kun 11,7 % af forbrugerne vælger økologiske produkter. Vi skal købe el-biler, men vi ved, at brændstofafgifterne er med til at betale velfærden. Sygehusene skal prioritere ud fra faglige hensyn, men samtidig ved vi, at politikerne insisterer på, at det er kræftpakkerne, der skal prioriteres. Alle børn skal kunne rummes i folkeskolen, men samtidig ved vi, at hvis nogen skal rummes, vil andre ikke kunne være der.

Disse vanskelige valg skaber paradokser i ledelse, fordi det kan synes umuligt at fokusere på begge ting på samme tid. Tidens helt store paradoks er, at virksomheder, der lever af forbrugere, samtidig skal forpligte sig på at være bæredygtigt ansvarlige og bidrage til at nedbringe forbruget. Med andre ord, vi skal integrere værdier og elementer i ledelsesbeslutningerne, som forekommer gensidigt udelukkende, men alligevel skal eksistere side om side.

Mange ledere har lært at træffe beslutninger som en række af enten-eller valg, der bliver afgjort på baggrund af en vægtning mellem fordele og ulemper – også kaldet cost/benefit analyser. Skal vi enten fokusere på kvaliteten af vores grundlæggende kerneydelser, ELLER skal vi fokusere på innovation af disse? Et andet eksempel er, at mange ledere oplever, at de skal fokusere på både medarbejdertrivsel OG medarbejdereffektivitet. Dette kan få lederen til at føle sig paralyseret og fastlåst mellem to stole, for ”kan jeg tillade mig at kræve mere af mine medarbejdere (effektivitet) velvidende, at det kan gå ud over deres trivsel?”

Det samtidige fokus på medarbejdertrivsel OG medarbejdereffektivitet kan opleves som paradoksalt, fordi de fremstår gensidigt udelukkende. Ofte vil lederen holde et sådant ”dilemma” op imod organisationens aktuelle behov og på denne baggrund træffe den beslutning, der er nødvendig. Eksempelvis vil en virksomhed i økonomiske vanskeligheder kunne føle sig tvunget til at fokusere på medarbejdereffektivitet fremfor medarbejdertrivsel inden for den nærmeste fremtid, fordi der er behov for netop dette.

Præmissen for en cost/benefit analyse er dog, at det kun er muligt at gøre den ene af tingene. Men hvad nu hvis, der findes en måde, hvorpå vi kan tjene disse modsatrettede krav samtidigt? Hvis vi kan skabe innovation OG opretholde den grundlæggende kerneydelse samtidigt? Hvis vi kan anskue medarbejdertrivsel- OG effektivitet som hinandens forudsætninger i stedet for at se dem som gensidigt udelukkende?

Problemet med ’enten-eller’

Med inspiration fra Roger Martins bog fra 2007, The Opposable Mind, lad os da kigge på en case, som lægger op til et ’både-og’ i løsningen fremfor et ’enten-eller’: To salgsansvarlige fra en virksomhed er på besøg hos en af deres gode langvarige kunderelationer. Kunden kommer med følgende udsagn: ”Jeg kan godt lide jeres virksomhed. I har virkelig været innovativt ledende på markedet længe. Men jeg er under stigende omkostningspres, og jeg må jo prioritere.” Da de skal tale om mødet efterfølgende og komme op med et tilbud, lægger den ene af de salgsansvarlige vægt på de to første sætninger (”Jeg kan godt lide Jeres virksomhed. I har virkelig været innovativt ledende på markedet længe.”). Den anden derimod er mere opmærksom på den anden del af kundens udtalelse (”Men jeg er under stigende omkostningspres, og jeg må jo prioritere.”).

Dette leder til en diskussion af, hvad kunden egentlig vil have, og den ene salgsansvarlige siger ”Men vores kunder regner med, at vi er førende inden for ledelse og innovation!” Den anden salgsansvarlige kan ikke tro sine egne ører: ”Var min kollega overhovedet til stede ved mødet? Hvordan kan hun fuldstændigt ignorere kundens ønske og krav om en omkostningsreduktion og bare satse videre på innovation, selvom det er for dyrt? Det er jo det modsatte af, hvad kunderne vil have!” Altså befinder de to salgsansvarlige sig i hver deres ende af paradokset [innovation – prisreduktion], hvorfor begge parter argumenterer ud fra deres egen forståelse af situationen.

Mere generelt understreger eksemplet, hvad der efterhånden er en udbredt antagelse inden for forskning om erkendelsesprocesser – nemlig at vi mennesker tror, at det, vi ser, er det, der virkelig er foregået. Vi tror, at vores model af verden er lig med den faktiske virkelighed. Den tro gør det svært for os at høre, hvad den anden part egentlig siger, og vi får travlt med at udrede, hvem der har ret, og hvem der tager fejl. Dette gør, at vores hjerner kan have en tendens til at tænke i enten-eller, fordi vi ofte holder vores egen model af verden op imod den andens perspektiv i stedet for at søge at integrere de to. Når vi afviser den andens model af verden, går vi derfor ofte glip af de udviklingsmuligheder, der er i netop at undersøge to modsatrettede modeller. Man kan også sige, at modsatrettede modeller ofte repræsenterer hver deres vigtige stemme i en debat eller beslutning, hvorfor der unægteligt er fordele ved at gå begge veje.

Som vi ser i eksemplet ovenfor, er beslutninger med modsatrettede krav ofte en valgsituation med store omkostninger. For hvis vi vælger det ene, ja så får vi ikke det andet og de dertilhørende fordele. Altså er der omkostninger for virksomheden ved både at satse på innovation (mister økonomisk pressede kunder) og prisreduktion (kan miste deres position som ledende og innovative på markedet, hvilket i sidste ende vil kunne føre til tab af kunder).

Umiddelbart fremstår denne situation som et dilemma (innovation vs. prisreduktion), hvorfor omkostningerne ved at træffe et valg synes uundgåeligt. Men hvad nu hvis vi kunne forholde os anderledes til en sådan problemstilling og bevæge os væk fra enten-eller tænkningen? Hvad hvis vi kunne undgå de omkostninger, der er forbundet med et sådant valg og i stedet opnå de fordele, der ligger i begge poler? Hvad hvis vi tænkte i både-og fremfor enten-eller? Her kommer integrativ tænkning ind i billedet.

Integrativ ledelse – fra ”enten-eller” til ”både-og”-tænkning

Integrativ tænkning indebærer en syntese af to modsatrettede elementer af vores tænkning, som umiddelbart fremstår som gensidigt udelukkende, men begge rummes i løsningen. Mere konkret er integrative tænkere i stand til at undlade at vælge side mellem to holdninger og i stedet finde løsninger, der rummer de væsentlige elementer fra begge sider af paradokset (fx høj kvalitet–lavt budget). Integrativ tænkning er i og for sig en kreativ evne, hvor man konstruktivt behandler modsatrettede idéer i stedet for at vælge den ene på bekostning af den anden.

Et visuelt eksempel herpå er beboelsesejendommen ”VIΛ 57 West” i New York tegnet af danske Bjarke Ingels Group. Her er man lykkes med at lave en hybrid mellem en såkaldt europæisk gårdhavebygning (den klassiske karré, som vi kender den) og en traditionel Manhatten skyskraber, selvom disse to bygningstyper umiddelbart virker uforenelige. Faktisk udtalte Bjarke Ingels i pressemeddelelsen vedrørende byggeriet, at ”den unikke kombination af to gensidigt udelukkende typologier, gårdhavebygningen og skyskraberen, skaber en uventet hybrid som præger Manhattans skyline og slår fast at man ikke behøver at vælge en frem for en anden, men kan få det bedste fra begge verdener”.

Derfor fører integrative løsninger af to gensidigt udelukkende modeller ikke blot til omkostningsbesparelser, de fører også til innovation og nytænkning. Dette bliver bakket op af forskning, der viser, at medarbejderes evne til at tage højde for modstridende idéer er associeret med en højere grad af innovativ adfærd.

Billede: ”VIΛ 57 West” (taget fra big.dk)

Vi mennesker er født med evnen til at holde mere end én model eller idé i hovedet ad gangen og kunne anskue situationer fra flere forskellige vinkler. Dog har har vi en tendens til at ignorere denne evne til at rumme kompleksiteten, allerede før den kan hjælpe os frem mod at finde en kreativ løsning. I skolen og i vores opvækst øver vi os i at finde ”svaret” og løsningen på tingene. Vi bliver målt og vurderet på, om vi kan tænke ”rigtigt” i en situation. Men med en præmis om, at der findes ”det rigtige” svar, lærer vi også, at det ene udelukker det andet. Hvis vi ikke er bevidste om dette indlærte bias og den dertilhørende tilbøjelighed til at tænke i enten-eller, går vi glip af de muligheder, nye løsninger (og omkostningsbesparelser), der ofte ligger i sammensmeltningen af flere alternativer.

Derfor bør ledere og ledelsesteams blive mere bevidste om deres evne til integrativ tænkning og undersøge kreative løsninger, når der er modsatrettede krav i beslutninger. Med andre ord skal man som leder ”lære” at bedrive integrativ ledelse, af følende grunde:

fordi det kan være både omkostningsbesparende og skabe innovation
fordi det kan integrere økonomi og bæredygtighed
fordi det anerkender, at medarbejdernes umiddelbare indvendinger og modstand ofte kan være kimen til løsninger, som skal integreres i det, som ledelsen/politikerne/direktionen har tænkt

…men hvordan gør man så det?

Hvordan bedrives integrativ ledelse? Beslutninger, der rummer et både-og…

Når man fører to logikker ned over en problematik, vil disse logikker ofte kalde på modsatrettede handlemønstre. Hvis vi vender tilbage til casen med de to salgsansvarlige, vil problematikken ”Hvordan beholder vi denne kunde?” eksempelvis enten lede til et handlemønster drevet af innovation (fx produktudvikling, teamarbejde, brainstorm) eller et handlemønster drevet af prisreduktion (fx kigge på produktlinjen, forhandle med producenter osv.). Dette gør, at integrativ tænkning kan forekomme svært, idet disse handlemønstre ofte virker uforenelige og langt fra hinanden. Så hvordan kan man som leder eller ledelsesteam forholde sig til begge logikker i de samme ledelsesmæssige tiltag?

Kunsten i integrativ ledelse er at skabe en syntese mellem logikkerne ved at omformulere problemstillingen således, at den kan rumme de modsatrettede logikker i sig. I forhold til ovenstående eksempel kan det for eksempel være, at virksomheden udvikler et produkt, som er både omkostningsbesparende for kunden OG samtidigt er innovativt og tilpasset lige netop den enkelte kundes behov. Dermed kan to umiddelbart uforenelige logikker (innovation vs. prisreduktion) føres sammen, hvis problemstillingen omformuleres til: ”Hvordan kan vi skabe et produkt, der er både innovativt og omkostningsbesparende?”

Et andet eksempel er fra en af mine kunder i Danmark, et marketings- og kommunikationsbureau, som jeg har arbejdet sammen med i mange år. De oplevede gennem længere tid, at de større kunder overvejede at stå for deres marketings-løsninger selv. Begrundelsen for in-house marketing: ”Vores egne medarbejdere kender produkterne og virksomhedens kultur bedre. Vi bliver ikke bare endnu en opgave, der skal løses når konsulenten har tid.” Modargumentet, og det, der alligevel fik kunden til at tøve var: ”På den anden side, har vi brug for nogen, der orienterer sig mere eksternt på markeder, og nogen, der er større specialister på netop de tekniske løsninger vi har brug for – og som kan trække disse ind til specifikke opgaver, uden at vi skal have dem ansat i perioder, hvor vi ikke skal bruge dem.” Disse indvendinger blev grebet af direktøren, som udviklede en løsning ON-site, hvor medarbejdere fra virksomheden er ansat i bureauet sammen med nogle bureauets egne medarbejdere, som kun løste opgaver for netop denne kunde. Løsningen integrerer elementer fra in-house fordelene med fordelene ved et eksternt team af særlige specialister.

At kunne tænke i både-og fremfor enten-eller som i eksemplerne ovenfor kræver, at lederen træner sin evne til konstruktivt at behandle modsatrettede idéer. Nedenfor er en øvelse til, hvordan man kan gøre netop dette. Modellen kan bruges som et dialogværktøj eller en tilgang til at fremme integrativ tænkning i et ledelsesteam eller hos den enkelte leder i situationer, hvor beslutninger fremstår som paradoksale og omkostningstunge enten-eller valg:

1. Tag den ene side af paradokset og skriv fordelene op ved denne pol (hvad skal denne pol bibringe organisationen). Prøv at beskrive en løsning, der lever op til (kun) denne ende af paradokset.
2. Tag den anden side af paradokset og skriv fordelene op ved denne pol (hvad skal denne pol bibringe organisationen). Prøv at beskrive en løsning, der lever op til denne ende af paradokset
3. Prøv nu at zoome ud – rejs et spørgsmål, som kan rumme elementer af begge alternativer i paradokset
4. Prøv at arbejde med begge ”logikker” i paradokset og beskriv en mulig balanceret vej gennem paradokset, der rummer de vigtigste fordele fra hver af siderne.

Eksempel på øvelse: salg af innovative løsninger OG prisreduktion

Pol i paradokset

Prisreduktion

Pol i paradokset

Innovation

Fordele/positive værdier:

– Vi undgår at miste nuværende kunder, der er økonomisk pressede

– Vi tiltrækker måske nye kunder

Fordele/positive værdier:

– Hvad kunderne forbinder os med

– Vi vil forblive ledende på markedet

– Vi vil kunne holde på kunderne i det lange løb

Løsning der lever op til denne pol:

– Undersøge produktlinje

– Undersøge materialer

– Forhandle med producenter

Løsning der lever op til denne pol:

– Produktudvikling

– Teamarbejde

– Brainstorm

Rejs et spørgsmål (som oplæg til en vej at gå), der inddrager værdier/fordele fra begge poler i paradokset:

”Hvordan kan vi skabe et produkt, der er både innovativt og omkostningsbesparende?”

En mulig vej at gå i paradokset, som medtænker begge poler (”Hvad gør vi?”):

Vi vil arbejde med produktudvikling om et nyt og innovativt produkt, der skal være omkostningsbesparende for kunden og tilpasset den enkelte kundes behov.

Integrativ ledelse er ikke det samme som kompromisser

Selvom en integrativ løsning forekommer meget simpel, når den først er nået, så rummer den stadig elementer fra to logikker, som oprindeligt forekom vanskeligt integrerbare. Mere konkret er øvelsen at skabe sikker-nok handlegrund ved at forholde sig aktivt til fordele og ulemper i hvert alternativ, således det ikke bare bliver et simpelt kompromis men en løsning, som indeholder de elementer, der er af central betydning.

En del møder foregår sådan, men jeg ser også mange møder i de organisationer, jeg færdes i, som afgøres af det bedre argument mellem alternativer, hvor det ene af to alternativer ”vinder” som primær løsning. Nogle ledere vil vælge kompromiset. Hvor hver part får lidt ret. Ved arbejdet med integrativ tænkning går man grundigere til værks end ved kompromisser og når ofte frem til en løsning, som i sit udgangspunkt skal indeholde kompleksiteten. Fordelen ved denne fremgangsmåde er, at dem, der fastholder en logik, bliver tvunget til at gå tilbage og finde de forudsætninger og begrænsninger, der er ved deres egen model af verden. I processen besøger man sammen alternativerne og får undersøgt, hvad de vigtigste elementer fra hvert alternativ er. Herved oplever parterne selv et behov for integrativ tænkning med henblik på en kreativ løsning.

Er integrative løsninger altid vejen frem?

Selvom det altid er en god idé at overveje, hvad der ligger i forskellige perspektiver, er integrative beslutninger ikke de bedste i alle tilfælde. Kvaliteten af beslutninger skal nemlig altid vurderes i forhold til organisationens behov, hvorfor disse også skal tages højde for i integrativ tænkning. I eksemplet ovenfor med in-house eksternt marketingsbureau, kan integrativ tænkning give mening, fordi der er tale om en kompleks problemstilling, hvor spændingen er uløselig. Integrativ tænkning egner sig bedst, hvor der er tale om en ’spændningstilstand’, som ikke ser sig løst ved at vælge side. Eksempelvis når der er behov for både at sænke omkostningerne og at innovere et produkt. Hvis nu en prisreduktion havde været det eneste behov i organisationen, ville en integrativ løsning ikke nødvendigvis have været den bedste. Imidlertid er den nuværende ledelsesarena præget af så mange modsatrettede krav, at integrative løsninger vil være fordelagtige i de fleste henseender.

Konklusion

Integrativ tænkning er en fordel i ledelse, fordi det giver muligheden for at finde løsninger, som indeholder organisatorisk kompleksitet. Mere konkret fører denne både-og–tænkning til store omkostningsbesparelser og innovation i organisationen, fordi ledere og ledelsesteams tvinges til at bruge deres integrative tænkning og lave en syntese mellem flere, modsatrettede logikker. Endelig bør integrativ ledelse særligt bedrives, når beslutninger fremstår som paradoksale og omkostningstunge enten-eller valg, men som paradoksalt nok samtidig viser sig at være et både-og.

Hvor kan jeg læse mere:

Lotte S. Lüscher (2012): Ledelse gennem paradokset. Om ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet.Psykologisk forlag

Lotte S. Lüscher (2020): Paradokser, etik og dømmekraft. i: Maya Drøschler (red.) (2020): Organisationer i en overgangstid.

Roger L. Martin (2007). The Opposable Mind – winning through integrative thinking.

Smith, W, Lewis M.W (2022): Both/And Thinking. Harvard Business Review Press.